Cómo se elige un jefe: confesiones de quienes los buscan

Hace algunos años, un headhunter recibió un pedido aparentemente claro, una empresa buscaba un director comercial capaz de transformar el área. El diagnóstico del directorio era contundente: el mercado había cambiado, la organización necesitaba nuevas capacidades y el liderazgo debía romper el statu quo.

El proceso avanzó con normalidad. Se entrevistaron candidatos con trayectorias sólidas, experiencia internacional y perfiles capaces de impulsar cambios profundos. Uno de ellos llegó a la etapa final. Lo entrevistaron varias veces. Parecía el elegido. Pero entonces, ocurrió algo inesperado.

La empresa decidió nombrar a una persona interna que conocía la cultura y que, según explicaron, “se iba a alinear más rápidamente con el equipo”. El cambio que la organización decía necesitar quedó postergado. La historia no es excepcional. De hecho, es bastante frecuente.

Como explica Ana Renedo, Managing Partner de la consultora estratégica de recursos humanos FARO, cuando las empresas describen el perfil que buscan “te piden que sea disruptivo, pero no tanto, porque hay determinadas políticas que en esa compañía no se pueden modificar al menos por ahora, para no incomodar al directorio o la alta dirección”.

Antes de que un CEO asuma su cargo, antes de que un director llegue al comité ejecutivo o de que un gerente clave cambie el rumbo de una empresa, suele haber un proceso silencioso que pocos conocen. Detrás de esas decisiones están los headhunters: consultores especializados en identificar, evaluar y convencer a los ejecutivos que ocuparán los puestos de mayor poder en las organizaciones. Su trabajo ocurre lejos de los reflectores, pero en ese terreno se cruzan estrategia empresarial, psicología humana y política corporativa. Porque elegir a un líder nunca es una decisión puramente técnica: es una apuesta sobre el futuro de la organización. Sus respuestas permiten entrar en la cocina de un proceso que suele ser más político y menos técnico de lo que el organigrama sugiere.

Uno de los conceptos más repetidos en las búsquedas ejecutivas es el de “líder transformador”. La expresión aparece en presentaciones de directorio, descripciones de puesto y anuncios de búsqueda. Pero cuando uno pregunta qué significa exactamente, las respuestas suelen ser menos claras.

Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search, lo describe con franqueza: “Muchas veces, la palabra ‘transformador’ funciona más como una declaración de intención que como una descripción concreta del perfil que se necesita. En muchos casos, lo que realmente buscan es alguien que logre mejores resultados sin alterar demasiado el equilibrio interno.”

La paradoja es evidente. Transformar una organización implica cuestionar procesos, revisar estructuras de poder y desafiar decisiones históricas. Pero no todas las empresas están dispuestas a tolerar esas incomodidades.

Daniela Forlani, líder de búsqueda y selección y mentora de carrera laboral en Expertise Consultores, agrega otra dimensión del problema. “Un líder, nuevo para la organización y que viene del mercado, difícilmente pueda ‘transformar’ lo que no conoce. Necesita decisión directiva y trabajo en equipo por parte de la organización.”

En otras palabras, muchas empresas buscan transformación sin haber decidido primero qué están dispuestas a cambiar.

Matías Ghidini observa otra contradicción frecuente. Según explica, cuando las compañías dicen querer elevar el nivel del liderazgo, no siempre están dispuestas a pagar por ese cambio. “Quieren a alguien diferente del líder anterior, pero no siempre saben cómo describir ese `distinto´ que necesitan, o si realmente están convencidos de ese cambio”.

Evidentemente, el proceso de búsqueda muchas veces revela más sobre la organización que sobre los candidatos.

Más allá de la descripción formal del puesto, existen criterios que rara vez se explicitan, pero que terminan influyendo de manera decisiva. Uno de ellos es la política organizacional. Según Iriarte, en la decisión final pesan factores que no siempre aparecen en el perfil buscado: “Más allá del job description, pesan la lectura política, la capacidad de generar confianza en el decisor y la exposición previa a niveles de poder. Por eso estructuramos procesos que combinan referencias, entrevistas por competencias y diversas herramientas de evaluación. Estas instancias permiten reducir sesgos que pueden jugar en contra de una decisión verdaderamente estratégica.”

En posiciones de alta dirección, la pregunta implícita suele ser otra: ¿podrá esta persona navegar las complejidades internas de la organización? Pablo de la Torre, Managing Partner de Korn Ferry, lo formula de manera muy directa: “La decisión final no siempre elige al mejor perfil, sino al riesgo que la organización está dispuesta a asumir. En procesos ejecutivos, especialmente en empresas familiares o con accionistas activos, la decisión rara vez es puramente técnica”.

En empresas familiares, o con accionistas muy involucrados, el riesgo percibido puede pesar más que la calidad del candidato. También aparecen sesgos más sutiles. Entre ellos, el famoso “fit cultural”. En teoría, el concepto parece razonable: la persona que se incorpora debe encajar con la cultura de la organización. Pero en la práctica puede convertirse en un eufemismo para elegir a alguien parecido al jefe. Como explica Renedo, muchas veces el fit cultural termina significando que el candidato “se parezca en valores, estilo y formas de relacionarse a quienes ya están en la organización. Esto incluye aspectos como el estilo personal —cómo habla, cómo se viste, cómo se presenta—, que terminan definiendo si alguien es percibido como cercano o lejano a la cultura interna”. Cuando esto ocurre, la búsqueda deja de ser una oportunidad de renovación y se convierte en un mecanismo de reproducción.

Las entrevistas ejecutivas suelen durar entre una y dos horas. En ese tiempo, el entrevistador debe formarse una impresión sobre el candidato. En ese contexto, pequeños detalles pueden inclinar la balanza. Ghidini señala que uno de los indicadores más poderosos es la calidad de las preguntas del candidato. “Una pregunta inteligente es aquella que se conecta directamente con lo que se está conversando y sigue el hilo de la entrevista. No busca lucirse ni mostrar información forzada, sino demostrar comprensión, escucha activa y capacidad de análisis”. Pero también aparecen errores frecuentes.

Renedo, headhunter con amplia experiencia en procesos de alta dirección, observa que muchos ejecutivos sénior tienen dificultades para explicar su impacto real. “Lo que me sorprende todavía es cuando, al preguntar por logros, la respuesta se limita a algo como: ‘Cuando lideré un equipo por primera vez, en el año 2000...’. Y ahí queda. Uno espera que puedan profundizar, dar ejemplos, mostrar impacto… pero les cuesta encontrar y articular esos hitos de manera convincente”. El problema no es la experiencia, sino la incapacidad de traducirla en decisiones concretas.

Otro riesgo frecuente es confundir carisma con liderazgo. En procesos donde la primera impresión pesa mucho, un buen relato puede impresionar rápidamente. Pero el liderazgo real suele medirse en decisiones difíciles, resultados sostenidos y desarrollo de equipos. Como resume De la Torre: “El carisma impresiona; el liderazgo verdadero deja evidencia, especialmente en procesos en los que la primera impresión pesa y el contexto exige rapidez. Un buen relato, seguridad y presencia pueden impresionar. Pero liderazgo real es impacto sostenido en resultados y en personas.”

Desde afuera, las búsquedas ejecutivas parecen procesos ordenados: una empresa define un perfil, una consultora identifica candidatos y finalmente se elige uno. La realidad suele ser bastante más compleja. Muchas búsquedas están atravesadas por tensiones internas, cambios estratégicos o conflictos de poder dentro de la organización. Iriarte reconoce que existen “reemplazos silenciosos”, procesos en los que la búsqueda se realiza mientras el ejecutivo actual sigue en su puesto. También existen procesos que nunca se cierran. Esto puede ocurrir por múltiples razones: cambios en la estrategia del negocio, aparición de candidatos internos o simplemente redefinición de prioridades. El resultado es que un candidato puede atravesar todo el proceso sin saber que la vacante terminará desapareciendo.

En los últimos años también cambiaron las competencias que las organizaciones buscan en sus líderes. Antes era común encontrar descripciones de puesto relativamente acotadas. Hoy se espera que los ejecutivos combinen capacidades estratégicas, operativas y culturales. Iriarte resume: “Hoy se espera que un CFO entienda de tecnología, que un líder comercial tenga lectura de negocio y que un CEO combine visión y gestión cultural al mismo tiempo”.

Entre las competencias más buscadas aparecen la capacidad de decidir en incertidumbre, la inteligencia política, la adaptabilidad y la ejecución con resultados medibles. Pero quizás la competencia más importante sea la capacidad de aprender. Como señala De la Torre: “La competencia no negociable hoy es la capacidad de aprender más rápido que el ritmo con el que el entorno cambia”.

Para Forlani, de Expertise, “Hoy no es negociable: la innovación, el liderazgo basado en valores humanos (empatía, resiliencia, autoconocimiento), la agilidad en el manejo de datos en pos de una mejor toma de decisiones, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el pensamiento estratégico que no pierda el contacto con el desarrollo real del negocio y la capacidad de impactar e influir de manera transversal en la organización”.

Una de las preguntas más incómodas es si las empresas realmente buscan líderes que desafíen el statu quo. Las respuestas de los headhunters coinciden en un punto: existe una brecha entre discurso y práctica. Ghidini lo sintetiza con claridad: “La mayoría afirma buscar innovación, diversidad de pensamiento o perfiles transformadores, pero en la práctica suelen inclinarse por caminos más previsibles.” La explicación tiene mucho que ver con la gestión del riesgo. Elegir un líder disruptivo implica apostar por el cambio. Y eso puede generar tensiones internas. Por eso muchas organizaciones terminan optando por perfiles conocidos. Más seguros y más previsibles, pero muchas veces menos transformadores.

Forlani recomienda realismo cuando las empresas van a buscar talento directivo: “Las empresas tienen que ser sinceras y transparentes con el headhunter al momento de compartir la necesidad de incorporación. Tienen que permitirse crear un ida y vuelta de información nutritiva y ser flexibles a las recomendaciones que el headhunter pueda hacerles a partir de estudiar y analizar el mercado nicho de esa búsqueda. Trabajar en conjunto de lo deseable a lo posible, de lo ideal a lo real, poniendo las necesidades organizacionales y del negocio por encima de las propias o las del directorio”.

La irrupción de la inteligencia artificial también está cambiando el trabajo de los headhunters. La tecnología permite analizar grandes volúmenes de datos, mapear mercados laborales o identificar candidatos potenciales con mayor rapidez. Pero todos los entrevistados coinciden en que el núcleo del trabajo sigue siendo profundamente humano. Como explica Renedo, el verdadero valor del headhunter está en “interpretar lo que no está escrito: comprender la cultura, leer entre líneas, captar estilos y anticipar compatibilidades”.

Ghidini reconoce que la IA ya está haciendo su trabajo en torno a la organización de la información y al desarrollo de métricas, pero, como él enfatiza, “La interpretación del comportamiento, del propósito y del fit real entre el candidato y el desafío, sigue siendo —y seguirá siendo— un atributo exclusivamente humano”. De La Torre también enfatiza que “la IA puede procesar datos; el liderazgo se decide en el terreno del criterio y la confianza”.

Elegir a un líder implica algo más que evaluar un currículum. Implica entender a las personas, leer contextos, interpretar dinámicas de poder y, en última instancia, apostar por alguien. Porque al final del proceso siempre queda una pregunta abierta. ¿Quién elige a los que mandan? La respuesta, según los headhunters, combina método, intuición y política. Y probablemente seguirá siendo así durante mucho tiempo.

Por Andrés Hatum

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