1
Miguel Kozuszok: "En las empresas que penalizan el error, nadie se anima a probar"
1 minuto de lectura'
"Soy un experto en cometer errores". Después de 37 años trabajando en la multinacional Unilever y 18 años en cargos de gerencia general, Miguel Kozuszok, presidente de Unilever Latinoamérica y Cono Sur, asegura que "es imposible tener este trabajo y no equivocarse bastante seguido".
Fue orador de la última edición de Mala Mía, evento que la empresa organiza para compartir a jóvenes universitarios anécdotas que ayuden a desmitificar la gravedad y penalización del error y, por el contrario, mostrarlo como un trampolín de crecimiento y no de parálisis. La oportunidad lo invitó a revisar su historia y reflexionar sobre sus equivocaciones, aciertos y correcciones. "Nunca me había puesto a pensar la cantidad de errores que cometí a lo largo de mi carrera. El problema fue que tuve que elegir uno", dice sonriendo.
Kozuszok afirma que los gerentes viven manejando la incertidumbre. "El futuro siempre es incierto. En cada decisión hay muchos factores que intervienen que todavía no sucedieron y tenés que lidiar con lo inesperado. Usar información del pasado, ya sea sobre errores propios o de otros, ayuda a definir qué camino tomar".
El paso imperfecto
"Gerenciar es como caminar"
"Para empezar a caminar uno tiene que perder el equilibrio y detener la caída. En cada paso, uno se cae y se equilibra. Esa secuencia da un movimiento que al parecer es perfecto. Cuando gerenciamos es igual: me equivoco, corrijo, me equivoco, corrijo", expone. Según Kozuszok, la sucesión de decisiones da una sensación de que la compañía se mueve hacia donde uno quiere, pero no siempre es perfecto. "En cada decisión hay algo de error. El problema es cuando el 100% de la decisión es equivocada".
Siempre en movimiento
"Podemos estar equivocados,pero nunca confundidos"
"El CEO entiende que cuando el líder marca una dirección, puede que sin darse cuenta se vaya acercando a un precipicio, pero al verlo, podrá corregir y cambiar de dirección. Y es así como siempre se mantiene moviéndose", indica. Asimismo, insiste en que si bien puede detenerse a estudiar bien el panorama y hasta dudar de ir hacia la derecha o la izquierda, no debe confundirse. "Cuando hay confusión, las fuerzas internas de la organización tiran hacia lados opuestos y ahí es cuando hay parálisis. Esta situación puede generar desmotivación, baja moral y falta de sentido de propósito entre los miembros de la compañía".
No paralizarse
"El miedo a errar es un enemigo enorme"
"En las empresas que penalizan el error, nadie va a animarse a probar". Por eso es importante que se cuestionen qué hacer frente al error: ¿lo transformamos en aprendizaje y oportunidad?", se pregunta. "El error está en no tomar riesgos, en no animarse a desafiar el statu quo ni salir de la zona de confort". Dar estos pasos construye el camino para alcanzar los objetivos deseados frente a un futuro desconocido.
El dolor de errar
"No se trata de qué pasa con el error, sino qué pasa con la persona"
"Las veces que me he equivocado, me odié. Cuando se es más joven cometer un error es más difícil porque vivimos en una sociedad perfeccionista y equivocarse es un golpe al ego", señala. Desde su experiencia, el dolor que se siente es hacia el amor propio. Recuerda sus errores pasados y la frustración no viene por lo que le dijeron sus jefes, sino por sentir que no estaba en lo cierto. "Lancé un producto tres veces y no funcionó. El problema es que me resistía a creer que no podía tener éxito mientras mis colegas ya veían que no iba a funcionar", admite.
¿Visión u obsesión?
"A veces hay una línea muy fina entre ser apasionado y ser cabeza dura"
"Si bien la pasión es un motor, el ser muy cabeza dura puede ser contraproducente. Hay que buscar el equilibrio porque, si no, deja de ser una visión y pasa a ser una obsesión". La diferencia radica en saber escuchar a otros y entender que, por más que uno quiera que algo pase, debe calmarse y aceptar que tal vez no sucederá de esa forma o en ese momento, reflexiona. "El haber lanzado un producto que no funcionó le podría haber pasado a cualquiera. Valió la pena equivocarse, pero hice dos intentos que estuvieron de más por ser cabeza dura".
Más humanos
"No todos los fracasos tienenque ser dramáticos"
"Con Mala Mía buscamos humanizar a la corporación para que los jóvenes entiendan que en las empresas somos personas que nos equivocamos, y que de las adversidades y los fracasos pueden surgir cosas distintas que pueden ayudar, favorecer y que son parte de la vida".
Para Kozuszok, las viejas generaciones dentro de la corporación se preguntaban: ¿cómo me está yendo? Hoy, los millennials se enfocan en el propósito: ¿cómo me estoy sintiendo? "Ayudarlos a que mejoren la tolerancia a la frustración está relacionado con este diferencial que tanto los caracteriza", concluye.
Cuando compartimos nuestras historias de fracaso, de transformaciones, queremos contar cuál ha sido la magia que surgió después de eso. Para lograr eso, la clave está en cada uno. "Creer en uno mismo implica perseguir nuestros ideales y ponerle magia a las vivencias que nos hacen únicos y diferentes".
Miguel Kozuszok
Presidente de Unilever Latinoamérica y Cono Sur
- Profesión: contador público, UBA
- Origen: argentino
Se graduó en 1982 y arrancó en Unilever en 1981, donde ocupó diferentes posiciones en la Argentina, el Reino Unido, México y Centroamérica
Profesor titular en el MBA de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Julio Cortázar, Los Relatos
Una recopilación imperdible de sus cuentos
Por Ana Falbo
