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Burnout ejecutivo: el costo invisible del alto rendimiento
El líder agotado no se apaga de golpe: se va consumiendo en silencio mientras su entorno lo celebra por ser “incansable”
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
El burnout ejecutivo no siempre huele a humo. A veces se disfraza de compromiso, productividad o pasión. El líder agotado no se apaga de golpe: se va consumiendo en silencio, mientras su entorno lo celebra por ser “incansable”. Lo paradójico es que el sistema corporativo, que dice preocuparse por el bienestar, sigue premiando justamente lo que enferma. “Las empresas llenan sus paredes de valores como bienestar y personas en el centro, pero los indicadores siguen mostrando agotamiento”, señala Adela Sáenz Cavia, especialista en inteligencia emocional y psicología positiva.
La pandemia dejó al descubierto lo que el PowerPoint escondía: que el bienestar no es una moda, sino una necesidad vital. El problema, dice Sáenz Cavia, es que muchas compañías lo abordan como una campaña más, sin asumir que requiere un cambio cultural profundo. “El proceso de cambio tiene que estar asociado a un cambio cultural. Cambiar solamente prácticas puntuales no alcanza…Hay que empezar por los líderes, porque ellos también sufren”. En su trabajo con organizaciones, Sáenz Cavia observa una paradoja creciente: líderes que facilitan programas de mindfulness para sus equipos, pero no se permiten una pausa para sí mismos. “El discurso del “emprendedorismo” en las organizaciones es muy valioso porque genera mucho compromiso y sensación de agenciamiento, pero también es una forma de transferir la responsabilidad a los individuos y eso, en el mediano plazo, puede generar mucha presión, estrés y agotamiento”, advierte.
El psiquiatra Pedro Bosco Veiga no habla de “rotos”. Prefiere hablar de desequilibrio. “El burnout, o síndrome de desgaste profesional, se trata de un cuadro de agotamiento emocional, físico y mental producto de un estrés laboral crónico. En su forma ejecutiva, suele presentarse en entornos laborales altamente competitivos y de gran exigencia, donde las metas son constantes y el margen de descanso es mínimo. Los trabajos actuales, con competencia sobrecalificada, ritmos acelerados y una necesidad permanente de adaptación, favorecen su aparición. Quien lo atraviesa puede experimentar insomnio, irritabilidad, dificultad para concentrarse, pérdida del disfrute, contracturas y una sensación de desconexión con lo que hace”.
Cuerpos exhaustos
La ironía del alto rendimiento es que se sostiene en un cuerpo exhausto. “No depende de la inteligencia ni de la formación —aclara Bosco—. Todos somos vulnerables al burnout. Hoy la hiperconectividad nos deja en estado de alerta permanente: cualquiera puede escribirnos en cualquier momento y sentimos que debemos responder. Esa sensación de disponibilidad continua mantiene el estrés crónico y el eje del cortisol activado. A eso se suman dietas pobres en nutrientes, exceso de ultraprocesados, sedentarismo y consumo de alcohol o tabaco, que alteran neurotransmisores como la dopamina, serotonina, glutamato y GABA, afectando el equilibrio entre excitación y calma del sistema nervioso. El resultado es ansiedad, irritabilidad e insomnio”. Su diagnóstico tiene un costado cultural: el perfeccionismo y la autoexigencia no son solo rasgos personales, sino virtudes organizacionales convertidas en patologías. Cuando se le pregunta si hay un punto de no retorno, Bosco es optimista, pero realista: “El cuerpo y el cerebro tienen una enorme capacidad de volver a equilibrarse. Pero no se trata de regresar al punto anterior, sino de no repetir aquello que nos enfermó”.
Mientras tanto, Santiago Cordone, fundador y CEO de Pausa, una metodología que ayuda a líderes y equipos a repensar su tiempo, observa el burnout desde otra trinchera: la de los datos. “En Pausa aprendimos que el tiempo no se pierde por desorganización, sino por desalineación con el rol”, explica. Según sus métricas, los ejecutivos dedican entre el 41% y el 55% de su semana laboral a tareas que no son estratégicas. Lo más preocupante no son las interrupciones, sino el foco en las tareas equivocadas. “Muchos líderes invierten horas en gestión operativa que debería estar delegada. En los reportes aparece como tiempo productivo, pero en realidad son horas dedicadas a sostener ineficiencias estructurales”, señala. El resultado es conocido: líderes saturados, equipos dependientes y agendas llenas. Personas que trabajan mucho pero sienten que no avanzan. Es un sistema que premia la acción constante y castiga la reflexión.
“Lo paradójico es que el sistema lo premia: cuanto más ocupado está alguien, más indispensable parece. Así se perpetúa una cultura donde la acción sustituye a la reflexión”, dice Cordone. Y lo que parece compromiso suele ser, en realidad, miedo a soltar. La metodología de Pausa muestra que al redefinir el rol y delegar, los ejecutivos pueden liberar entre 5 y 15 horas semanales. Pero el cambio no se mide en minutos, sino en mentalidad: “La verdadera transformación está en redefinir el valor del líder”, aclara Cordone. Cuando el tiempo se reinvierte en pensar y desarrollar equipos, el bienestar se vuelve una consecuencia, no una actividad extracurricular.
Las tres voces coinciden en algo: el burnout no se resuelve con meditación al mediodía ni con post its con frases inocuas. Se resuelve repensando el modelo de liderazgo y los sistemas que lo sostienen. “El paradigma que hay que cambiar es el del productivismo salvaje —dice Sáenz Cavia—, ese que promueve líderes que ponen la productividad por encima de todo. Es un sistema que termina expulsando a las personas más sensibles, las que podrían humanizar las organizaciones”.
Cordone complementa esa visión desde la evidencia: “El exceso de movimiento sin pausa erosiona la capacidad de pensar, priorizar y liderar”. Y Bosco completa el triángulo: “Más horas de trabajo no significan más productividad. Nuestro cerebro rinde mejor cuando puede recuperarse”. En los tres discursos se percibe una demanda de equilibrio: no un lujo, sino una condición de supervivencia. La conversación sobre bienestar corporativo ya no puede quedarse en la superficie de los beneficios o los programas; tiene que tocar el corazón del sistema: la forma en que medimos el éxito.
Quizás el burnout ejecutivo sea la enfermedad de una época que confunde el hacer con el ser. Una época que idolatra el movimiento y sospecha del descanso. En la vorágine de dashboards, OKRs y deadlines, se olvidó que el liderazgo también se mide por la capacidad de detenerse. Bosco lo resume claramente: “El trabajo es una parte importante de la vida, pero no puede ocuparla por completo. Juguemos un poco, que la vida no dura tanto”.
