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Cuando la edad deja de ser un límite
El problema no es que las personas envejezcan, sino que las organizaciones sigan evaluando el talento con criterios pensados para otra época; la experiencia como ventaja competitiva
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Cuando se cumple cierta edad en el mundo corporativo empieza a flotar una pregunta que nadie formula de manera directa, pero todos escuchan: “¿Y ahora qué?”. No hace falta que Recursos Humanos la diga. Aparece en una búsqueda que excluye a los más grandes, en una promoción que va para alguien veinte años menor o en la sugerencia de empezar a pensar en la jubilación. El mensaje es claro: ya diste lo que tenías para dar, hora de hacer mutis por el foro, como diría la gente de teatro.
¡Qué manera extraordinaria de desperdiciar el activo más valioso de una sociedad: la experiencia! El problema no es cumplir 50 o 60, el problema es que se siguen mirando carreras más largas con un modelo que envejeció. Durante décadas se imagina la vida profesional como una secuencia prolija: estudiar, trabajar, ascender y jubilarse. Era una escalera donde se entraba por abajo, se subía y un día se salía por arriba con un reloj o un discurso emotivo.
Ese modelo murió, aunque muchas empresas todavía no se enteraron. Lynda Gratton y Andrew Scott lo explican en su libro The 100-Year Life: una vida más larga vuelve insostenible la existencia dividida en tres etapas —educación, trabajo y retiro— y la reemplaza por una vida de múltiples transiciones y aprendizajes. Si vamos a vivir más, también tendremos que reinventarnos más veces. A los 50 no estamos llegando necesariamente al final de la vida laboral. Podemos estar entrando en una de sus etapas más interesantes.
Sin embargo, el mercado conserva una obsesión casi adolescente con la juventud. Busca potencial, velocidad, dominio tecnológico y capacidad de adaptación. Pero suele olvidar que una organización no funciona solamente con entusiasmo y aplicaciones nuevas. También necesita criterio, memoria, relaciones, templanza y capacidad para distinguir una urgencia real de una crisis inventada por un PowerPoint.
A los 25, las personas suelen tener más tiempo que experiencia. Después de los 50 ocurre algo distinto: se empieza a tener menos paciencia. Se atravesaron crisis, cambios de accionistas y jefes espantosos que más vale perderlos que encontrarlos. Se aprendió que no toda tendencia merece una transformación cultural. Eso no convierte automáticamente a nadie en sabio: los años también pueden acumular rigidez y soberbia. La experiencia vale cuando se transforma en criterio, no cuando se convierte en nostalgia.
El economista Arthur Brooks propone en su libro From Strength to Strength que, con el paso del tiempo, ciertas capacidades vinculadas con la velocidad y la innovación individual pueden perder protagonismo, mientras crecen otras asociadas con integrar conocimientos, enseñar, orientar y reconocer patrones. El error es competir a los 55 con las mismas armas que a los 30. La segunda mitad profesional exige cambiar de juego, no insistir con una versión envejecida del anterior.
¿Pero cómo se baja todo esto a tierra sin caer en la autoayuda corporativa? Reinventarse no consiste en pegar una frase inspiradora en LinkedIn ni en anunciar una “nueva etapa” sin saber qué significa. Hay, al menos, tres movimientos concretos.
El primero es desacoplar la identidad de la tarjeta personal. Durante años, muchas personas responden quiénes son diciendo qué cargo ocupan: “soy director”, “soy gerente general”, “soy socio”. El día que pierden ese puesto sienten que han perdido también su identidad. Pero uno no es su último organigrama sino un conjunto de capacidades portátiles.
Saber gestionar una crisis, armar un equipo, leer una cultura o acompañar a un fundador desbordado tiene valor fuera de la gran corporación. Puede servir en una pyme, una ONG, un directorio o un proyecto independiente. Tal vez esas organizaciones no puedan pagar un ejecutivo a tiempo completo, pero necesitan su cabeza unas horas por semana.
El segundo movimiento es la polinización cruzada. Reinventarse después de los 50 no es refugiarse en un club de veteranos para recordar los buenos tiempos. Es juntarse con gente más joven sin adoptar el tono insoportable del que “ya las vio todas”.
Chip Conley llama “modern elder” a quien combina experiencia con curiosidad y sabiduría con mentalidad de principiante. La organización multigeneracional no debería ser una concesión inclusiva: es una ventaja competitiva.
El tercer movimiento es dejar de pensar tanto y empezar a probar. Herminia Ibarra sostiene en Working Identity que las transiciones profesionales no se resuelven mediante introspección solitaria, sino experimentando actividades, construyendo vínculos nuevos y ensayando identidades posibles.
Por eso, la reinvención puede comenzar con algo pequeño: dar una clase, asesorar una startup, acompañar a un emprendedor, participar en un directorio, hacer una consultoría breve o estudiar una tecnología que nos resulta incómoda. No para acumular otro diploma, sino para verificar qué parte de nosotros sigue viva. La acción produce información que ninguna reflexión puede ofrecer.
Las empresas también tienen una responsabilidad. No pueden hablar de diversidad mientras descartan talento por fecha de nacimiento. El edadismo suele ser menos visible que otras formas de discriminación, pero opera con enorme eficacia. A veces se disfraza de preocupación por la adaptación, por el costo o por la “energía cultural”. Y así, organizaciones que dicen no encontrar talento expulsan a personas que conocen el negocio y podrían formar a las nuevas generaciones.
Eso no significa conservar a alguien sólo porque acumuló años. La antigüedad no garantiza vigencia. Los mayores de 50 también deben actualizarse, exponerse a lo nuevo y abandonar la pretensión de que la experiencia los exime de aprender. Nadie tiene derecho adquirido a seguir siendo relevante, pero tampoco debería tener fecha de vencimiento antes de demostrar lo contrario.
La conversación correcta, entonces, no es cómo retirarse dignamente del mercado, sino cómo rediseñar la contribución. Tal vez haya menos jerarquía y más influencia; menos cargo y más proyectos; menos poder formal y más capacidad para orientar. Uno no es su “puesto”, es su criterio, su capacidad para resolver problemas, su red de contactos y lo que todavía se está dispuesto a aprender. Y eso también lo tienen que entender las empresas que por necias o ignorantes pierden un talento vital para la organización: el que tiene experiencia.
A los 50 o 60 no se trata de empezar de cero; se trata de empezar desde la experiencia. Y esa diferencia puede ser enorme.
