Cómo convertirse en una referente de los emprendedores sociales

Al principio la naturaleza y la espera hicieron lo suyo. Paula hacía tiempo que no veía a Federico. Esa vez coincidieron en Chile, en un encuentro de líderes que trabajan por un mundo más inclusivo, y las cenizas del volcán impidieron que saliera el avión de regreso. Tuvieron que volverse de Santiago en micro, uno que paraba cuatro horas en Mendoza. Justo Mendoza, donde vivía Emiliano. Le avisaron que estarían en su ciudad solo un rato. En esa pausa compartida los tres tomaron una decisión: iban a conformar un ámbito de creación de nuevas empresas dedicadas a generar un impacto social y ambiental positivo en Latinoamérica.

Paula Cardenau, Federico Seineldin y Emiliano Fazio no dudaron en elegirse ese día de azar y voluntad, y cinco años después lo siguen haciendo como socios de Njambre, que hoy agrupa cuatro empresas de impacto: Arbusta brinda servicios a la economía digital generando trabajo a jóvenes (especialmente mujeres) que no estudiaban ni trabajaban; Umana facilita el acceso a servicios de salud de calidad a personas que no tienen una cobertura médica adecuada; Teqxac ofrece soluciones tecnológicas para recuperadores urbanos; MamaGrande tiene por objetivo remediar la contaminación de las aguas. Además llevan adelante Njambre Labs para sistematizar y difundir los aprendizajes de Njambre entre los emprendedores sociales.

Invitada a contar en Tiempo de Liderazgo qué aspectos de su recorrido pueden ayudar a otros a que piensen en su propia evolución profesional, Paula elige entramar su sensibilidad con la de la organización de impacto socioambiental que lleva adelante junto a sus socios. El entramado es lo suyo, parece. Desde algún punto de vista el enjambre también es un entramado.

Como resultado aparece cuán poderosa es la combinación de brindar confianza y brindar conocimientos técnicos, como sucede con las jóvenes de Arbusta; la importancia de escuchar lo diferente y transitar la tensión que implica tener opiniones diversas en pos de llegar a acuerdos posibles y eficaces; y la riqueza del equilibrio entre lo racional y lo que no pasa por la mente sino por “las sensaciones sutiles” a la hora de tomar decisiones.

La mirada de la posibilidad.La mirada de la posibilidad es ver el potencial que tiene una persona para hacer algo que ni siquiera ella ve en sí misma, y no solamente decirle “vos podés”, sino habilitarle la manera, el espacio concreto para hacerlo. La mirada tiene un poder propio. La mirada que otro tiene sobre vos puede hacerte crecer mucho. Cuando te da miedo hacer algo porque pensás que no vas a poder, la única manera de darte cuenta de si podés hacerlo es haciéndolo. Vencer el miedo, animarte, hacerlo y cuando lo hacés, y lo hacés bien, no solamente la confianza en vos misma se afirma, sino que ya estás lista para animarte otra vez a otra cosa nueva, a pegar el salto.

Es algo que hago intuitivamente desde hace muchísimos años y me resultó clave con personas, con equipos, y hasta con visiones de organizaciones. Me empezó a funcionar cuando, dentro de equipos, le daba nuevas responsabilidades a personas que tal vez parecía, en la superficie, que “no iban a poder”, y fui testigo de cómo se conectaban con ese potencial y se expandían en sus capacidades, crecían. El simple pero poderoso hecho de que otra persona confíe en vos y te diga “vos podés”, y te habilite la posibilidad para que lo demuestres, actúa como una fuerza de confianza donde comienza la transformación y el crecimiento: el potencial se empieza a desbloquear. Este ejercicio del liderazgo requiere que te animes a tomar pequeños riesgos porque no vas a “lo seguro”, a la persona que sí sabés que lo va a hacer perfecto de una. Pero si no tomamos riesgos no crecemos, nada se transforma, nade se mueve. También implica confiar en la persona y dejar que se equivoque, y a la vez estar cerca para que sienta que no está sola. Es un delicado equilibrio.

En Arbusta, la mirada de la posibilidad se convirtió en una estrategia organizacional. Nosotros generamos trabajo en la industria tecnológica a jóvenes (especialmente mujeres) que son invisibles para el mercado laboral porque no trabajaban, no están en la universidad, viven en barrios populares (y sólo por eso la sociedad los estigmatiza muy fuerte). Identificamos el potencial que cada una tiene, las entrenamos en temas muy técnicos (Testeo de Software, Moderación de Contenidos y Gestión de Información), y cuando se integran al equipo de trabajo de Arbusta, ingresan en un proceso que de a poco les permite ir descubriendo y desarrollando ese potencial: al principio están en equipos en los que aprenden de sus compañeras, y gradualmente y según los tiempos de cada una, van estando a cargo de proyectos, involucrándose en la relación con los clientes, liderando a otros equipos.

Integrar lo que es diferente.Si querés que las cosas cambien, que lo nuevo surja, que aparezcan nuevas posibilidades, la única forma de hacerlo es animándose a integrar personas con saberes diferentes y experiencias de vida distintas. Cada uno con su mirada puede completar un parte y así lograr algo nuevo. Esto, que desde el discurso es muy lindo, requiere de un ejercicio interno y personal importante porque involucra habilidades que por lo general no desarrollamos. Primero, escuchar al otro; escucharlo de verdad en lo que está diciendo. Segundo, no tenerle miedo a transitar la tensión que te genera lo distinto, porque te interpela y te desafía en tus propias creencias. Tercero, aprender cuándo es el momento de argumentar y cuándo, el de soltar.

En mi experiencia, es en esa tensión de miradas diferentes, en esa grieta que se abre, donde surge la posibilidad de lo nuevo, lo que supera las dos miradas previas aparentemente antagónicas. Es una tensión que no tiene nada que ver con el conflicto, y que si la habilitamos en espacios de confianza y respeto, genera un profundo crecimiento.

En mi campo de trabajo la innovación es una constante. Se generan tensiones desde lo ideológico, desde los modelos (¿demasiado comercial? ¿demasiado social?), desde su viabilidad. En un momento me di cuenta que si yo no me animaba –ni animaba a otros- a transitar la tensión en canales de absoluto respeto y confianza, nunca iba a empezar a emerger un modelo nuevo que dejara atrás paradigmas más viejos. Entonces en los debates, en los diseños organizacionales, o cuando acompañaba a emprendedores, fui sumando a personas muy diferentes a mí (unas con una mirada mucho más empresarial que la mía; otras, personas que viven en contextos de pobreza o de vulnerabilidades diferentes a las mías propias; personas con perfil científico o tecnológico) para que en esa integración se diera la fertilidad necesaria para que emerjan modelos organizacionales superadores de una típica ONG o una típica empresa.

Validar la intuición u otras habilidades “laterales” para tomar decisiones. Cada una de las personas, y especialmente nosotras las mujeres, vinimos equipadas con saberes, con modos de conocer el mundo que no tienen que ver con lo objetivo, lo racional, lo que uno toca, sino con lo más salvaje, lo más primario, con el mundo de las sensaciones sutiles. En mi caso es la intuición. Siempre, desde muy chica, me pareció muy natural escuchar mi intuición (esuchar mi panza), a la hora de tomar decisiones. Para las importantes y la no tanto, a mí no me sirve mucho hacer el listado de pros y contras. Nunca me funcionó. Lo que hago es tratar de estar muy atenta a cómo se siente mi cuerpo frente a esa decisión. ¿Está tenso o está relajado? ¿Me produce una sensación de paz? ¿O me angustia un poco? Y no sólo estoy atenta al cuerpo, sino a lo que sucede a mi alrededor. Y pueden ser sensaciones muy claras –como que cuando estás por decidir algo, y todo alrededor empieza a alinearse y a fluir, y eso son indicaciones de que estás alineada-, o detalles muy pequeños.

Una vez, por ejemplo, me habían hecho una propuesta de trabajo que era bastante tentadora, pero a mí me generaba dudas. Y le daba vueltas en la cabeza sobre sí o no, mientras lavaba un plato que se me rompió en ese momento, en la mano. Eso fue contundente para decir que no a la propuesta. A los pocos meses me crucé con Ashoka, que se convirtió con el tiempo en una experiencia vitalmente transformadora para mí. Y así, cada vez que tuve que tomar decisiones usaba y uso mucho esa especie de combinación de voz interna y radar externo.

Pero siempre usé la intuición como mecanismo de toma de decisiones para las mías propias, y recién hace poco la empecé a validar como un elemento contundente en decisiones más organizacionales, a ponerla en juego con socios y equipos. Lo sentía como como una habilidad “lateral”, “rara”, que por supuesto a mí me funcionaba muy bien, pero era –cómo decirlo–, “no oficial”, “no racional”. De a poco me fui animando a explicitar y poner sobre la mesa la intuición para decisiones más colectivas y hoy en Njambre tiene igual peso en las decisiones que tomamos a nivel organizacional, que otros elementos más objetivos. El punto es aprender a escuchar muy bien a la voz interior, o a la habilidad de entender o ver o percibir elementos o sensaciones no tan “objetivas”, y además validarlas como herramientas para nuestro trabajo.

¿Qué recorrido profesional hizo Paula antes de Njambre, mientras fue creciendo en su forma de ser y hacer? Paula se recibió de licenciada en Ciencias Políticas e hizo un posgrado en Gestión de Organizaciones sin fines de lucro. A lo largo de diez años trabajó en Ashoka, una organización pionera en promover el emprendedorismo social. Allí fue Directora de Integración para América Latina y Directora Regional para Argentina, Chile y Uruguay, y llevó adelante diferentes iniciativas, como el Programa de Negocios Sociales a nivel global. Durante cinco años, desde el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación promovió procesos de desarrollo local en los lugares del norte del país con menores niveles de cobertura de necesidades básicas. En plan de compartir aprendizajes, escribió un libro digital sobre empresas sociales y da seminarios en universidades de varios países.

A lo largo de esa trayectoria sólida Paula fue ganando confianza en apelar a sus fibras más profundas. Primero las dejó incidir en un nuevo modelo de organización; luego, más activamente, empezó a darles un lugar especial para ese fin, construyendo con sus socios y quienes participan de las empresas de Njambre un modelo organizacional que le potenciara esas fibras, logrando que el ser y el hacer se entramen hasta conformar una única entidad, y una entidad que es única.

En esa relación íntima entre ser y hacer Paula es parte de un grupo de gente que de un modo u otro lidera caminos hacia un cambio socioambiental a nivel del planeta. Esa gente que conjuga sensibilidad, voluntad, optimismo, capacidad de trabajo, conocimiento técnico, valoración de lo diverso, estrategias viables y eficacia de impacto. Gente que verdaderamente aporta valor.

Mercedes

liderazgo@mododelta.com

¿Cuánto de vos se relaciona con lo que hacés a nivel laboral? ¿Hay algo del “mundo de las sensaciones sutiles” que menciona Paula, que ponés en juego en tu trabajo o en tu forma de tomar decisiones?

Por Mercedes Korin

• Tiempo de liderazgo
• #Despegáfuerte
• Project planner

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