"Eché a mi hijo de la empresa porque no funcionaba"

El nene simpático que hacía decenas de preguntas acerca del funcionamiento de los elevadores en la guardería náutica, el travieso que se escondía bajo la lona de una lancha para hacer ese viaje de ascenso casi hasta el techo del galpón donde la embarcación quedaba a resguardo, el que se quedaba jugando con los sellos en la oficina de la guardería casi hasta gastar la almohadilla de tinta. Ése era Joaquín cuando su papá, Miguel, lo llevaba a trabajar con él, tantos años atrás.

“Ahora que finalmente lo eché y puedo ver con más claridad, creo que cuando le propuse que viniera a trabajar conmigo suponía que él iba a traer ese entusiasmo de cuando era chico. Yo ya estaba un poco cansado de manejar todo y pensé que traer sangre nueva y cercana era una gran opción ¿Quién iba a proteger mejor los intereses de la empresa?... ¡Pero cómo me equivoqué con eso del entusiasmo! Y lo peor es que no es lo único en que me equivoqué”. Miguel se encuentra, dice, en una etapa de recuperación: aquietando sus sensaciones de los últimos años, ahora que ya no está el trompo enloquecedor que implicó la presencia de su hijo en la empresa, primero como gerente administrativo y con el tiempo como gerente general.

“Los empleados decían entre ellos, por lo bajo, que Joaco se creía más que el resto por ser el hijo del dueño, que era altanero y bastante vago. ¿Sabés lo que es que tus empleados de años piensen eso de tu hijo, y encima, con el tiempo, ir verificándolo por tu cuenta?”. “Yo tenía seguido discusiones con él por estos temas, y él me decía ‘Nada que ver, papá, lo que pasa es que la gente es envidiosa’ o me daba argumentos en los cuales él siempre caía bien parado y la culpa era de otro. Yo tardé en darme cuenta, porque fuera de la empresa veía que Joaco formó una familia tan linda, que le transmite a sus hijos buenos valores, un muy buen compañero de su mujer, que es una piba bárbara; tiene amigos de toda la vida; es solidario. Pero en la empresa parecía otra persona.”

Miguel había hecho varios intentos para que Joaquín mejorara la actitud, pero no hubo caso. Un día lo citó en su casa y le dijo que no iba más. Joaquín no se lo esperaba. Hasta ese momento se había sentido intocable. Miguel fue claro: le daría cuatro meses para que siguiera manteniendo el puesto mientras buscaba otro trabajo. Si en esa búsqueda a Joaquín le pedían referencias, Miguel diría que el motivo por el que se fue tenía que ver con que en el trabajo la relación padre-hijo no les había resultado fácil, pero no trasladaría la opinión de los empleados. Fueron días difíciles: “Pasé del enojo a la tristeza. Mi esposa dice que me entiende, pero yo sé que en el fondo cree que debería haberle dado más tiempo a Joaquín; una nueva oportunidad.”

En esos meses de transición Joaquín mejoró bastante en su trabajo, pero ya era tarde para seguir en la empresa. Esa conversación con su padre había resultado un baño de conciencia para él; sentía pudor por cómo se había desempeñado y miedo por lo que vendría. Buscó trabajo en empresas desconocidas, pero no lo seleccionaron. De todos modos, antes de finalizar el cuarto mes había conseguido empleo en la empresa de uno de esos amigos de toda la vida. Desde que puso allí un pie por primera se propuso ser más humilde y proactivo, que no se acomodaría en la amistad, y casi agradeció no tener un puesto en el que dirigiera a otros. En eso está ahora, intentando crecer sin coronita.

Para los padres dueños de empresa es tentador incluir a los hijos porque es una manera de ayudarlos a que crezcan profesionalmente y a la vez, eventualmente, preparar el terreno para cuando se retiren. A su vez, para los hijos también es tentador: ellos ven en la empresa familiar la posibilidad de desarrollarse en un ámbito cercano, crecer con menos obstáculos en el camino y estar preparados para cuando esa empresa les pertenezca. A esto puede sumarse también cierto interés de los mayores por mantener la autoridad paterna sobre el hijo ya adulto, a la vez que cierto interés de parte del hijo de trasladar su rol familiar al ámbito laboral con la ilusión de sentirse más cobijado.

Entonces, ¿cuándo están dadas las condiciones para la incorporación de un hijo? Mercedes Korin, asesora en proyección laboral, opina que aunque cada caso es particular, hay algunos factores que pueden ser considerados.

1) Que los hijos tengan experiencias laborales previas al ingreso a la empresa familiar, para que aprendan a manejarse en otros contextos y para que los padres vean a la distancia cómo los hijos se desempeñan.

2) Que el ingreso de los hijos en la empresa familiar sea paulatino: primero participar de manera externa, luego entrar en puestos temporarios, después pasar por puestos no jerárquicos.

3) Que el dueño no genere contradicciones entre los mensajes explícitos y los implícitos (por ejemplo, que no transmita a los empleados que su hijo “no tiene coronita” y a la vez le permita que se tome más vacaciones que el resto).

“Así como no hay relaciones familiares perfectas, tampoco hay relaciones laborales perfectas. Entonces cuando las relaciones familiares se cruzan con las laborales hay que hacer especiales esfuerzos para conversar sobre roles, funciones y responsabilidades dentro de la empresa más que combinar estos temas con anécdotas de la vida en el asado del domingo”.

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Por El asistente

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